Contact

Nieuwsbericht

Máxima MC en het goede dat corona bracht

2 jun, 2021

Wat slecht is komt vaak snel, maar wat goed is ook

Als het coronavirus in de laatste winterdagen van maart 2020 Nederland en met name Noord-Brabant binnen dendert, ontstaat in tal van sectoren een need for speed, zeker in de zorg. Wat slecht is komt vaak snel, maar wat goed is ook, zo blijkt. In het Máxima MC (MMC) in Veldhoven worden binnen enkele maanden rigoureuze veranderingen doorgevoerd. “In normale tijden hadden dergelijke transities jaren gekost”, zegt John Verver, die als lean-expert van TallKing Results mede sturing geeft aan enkele van die transformaties. “Echter, het zien van de noodzaak bij alle betrokken partijen bracht alles in een gigantische stroomversnelling.” .  

Het is maart 2020 als de ziekenhuizen in de regio’s Tilburg en Uden te kampen krijgen met oplopende besmettingscijfers. Allerlei zorgprocessen moeten worden aangepast, ook het proces op de Spoedeisende Hulp (SEH). De zorglogistiek manager van het Máxima MC, Maarten van Mierlo, schakelt John in, die samen met het afdelingshoofd, de SEH-arts en een aantal medewerkers van de SEH het patiëntenproces van instroom, doorstroom en uitstroom in kaart brengt, met de doorlooptijden per activiteit. “Dit gaf ons inzicht waar de knelpunten in het proces zaten”, vertelt John. “Op basis van deze knelpunten zijn de nodige acties gedefinieerd. We wilden voorkomen dat de SEH een bottleneck zou gaan worden, voorkomen van wachtrijvorming en crowding op de SEH. Een van deze acties was ook het plaatsen van een triagetent.” Daarvoor wordt een van de drie parkeerplaatsen voor ambulances opgeofferd. Het vinden van de geschikte tent blijkt geen probleem. Vrijdag besteld is maandag geleverd; het is een wrang voordeeltje van corona. 

 

Capaciteitsmodel 

694In het ziekenhuis worden afdelingen vrijgemaakt om er alleen coronapatiënten op te vangen. “Dat gebeurde niet ad hoc, maar aan de hand van een capaciteitsmodel dat Bart Visscher, adviseur capaciteitsmanagement en BI van het MMC, had gemaakt op basis van het overzicht van de patiëntenstromen van de SEH naar de rest van het ziekenhuis. Dit model werd de basis voor interne afstemming dat één keer per dag werd ververst met de werkelijke cijfers van in-, door- en uitstroom. We bespraken dat en stuurden dan bij”, vertelt John. “De dagelijkse leiding van de SEH heeft voortdurend focus gehad op het voorkomen van bottlenecks. Voorkomen dat een SEH overloopt, dat het in een wachtkamer of behandelkamer te druk wordt; crowding vermijden. En waar moet je mensen inzetten of hoe moet je ruimtes herindelen of zelfs verplaatsen om dat te voorkomen? Bij het vooruitzicht dat de bestaande IC overbevolkt zou raken, is door het ziekenhuis besloten ook de OK in te richten als extra IC. Personeel van de OK is toen in een ondersteunende rol ingezet op de IC.” Het capaciteitsmodel is succesvol en wordt daarom nog steeds gebruikt. Wat John een beetje steekt is dat andere ziekenhuizen in de regio het model, ofschoon kosteloos beschikbaar, niet ook hebben gehanteerd. “Dan wil iedereen toch weer zelf het wiel uitvinden. Jammer.”  

 

Voorraad  

Er doemt een volgend probleem op: de bevoorrading van de IC en de IC op de OK voor coronapatiënten. Door verplegend personeel wordt veel materiaal gevraagd, er komt veel nieuw materiaal binnen, het bestaande magazijn blijkt te klein. John: “Dat Europa massaal aan het hamsteren was geslagen, hielp niet echt mee aan het oplossen van de kwestie. De coördinatoren op de IC schakelden de afdeling inkoop in om alternatieven te zoeken voor niet-leverbare producten, maar die mochten alleen gebruikt worden na expliciete toestemming door de artsen. Bij de IC-coördinatoren liepen de mailboxen vol. Het overzicht was weg, een volgende bottleneck kondigde zich aan.” De oplossing wordt gevonden in het razendsnel bouwen van een nieuw magazijn. Dat magazijn kan door de betere ligging nu zowel de reguliere IC als de IC op de OK bevoorraden en laat beter zien of de voorraden voor de coronapatiënten nog toereikend zijn. 

  

Nieuwe entree  

De toegang van het Máxima MC in Veldhoven is ook een punt van zorg. Op piekmomenten komen daar elk uur 350 patiënten, begeleiders en bezoekers binnen die gescreend moeten worden op COVID- 19 symptomen. Dat blijkt niet coronaproof te kunnen. Er zijn te weinig vierkante meter om een patiëntenstroom op 1,5 meter te organiseren. Er rest weinig anders dan een volledige verplaatsing van de entree. Femke Manse krijgt binnen het Máxima MC de leiding over het project. Uit de drie scenario’s die worden uitgewerkt, blijkt het maken van een 

Entree2-scaledentree op de plaats waar op dat moment kantoren gevestigd zijn, het beste. “Het sloot aan bij de realisatie van een definitieve nieuwe entree die al in de planning stond en het was financieel gezien de beste optie. Dat dat dan binnen veertien weken lukte, had alles met de crisis te maken”, vertelt John. “Iedereen heeft op dat moment dezelfde vijand, iedereen ziet de noodzaak. Er is dan budget, de vergunningverlening is geen probleem, de inspanningsbereidheid maximaal. En er is een fantastisch team van verschillende disciplines aanwezig: facilitair, vastgoed & huisvesting, communicatie en de dagelijkse leiding entree.” In de nieuwe entree hebben receptie, inschrijfbalie en screening een plaats gekregen, net als wachtruimtes voor kwetsbare patiënten. “Een van de doelen was om bij het gefaseerd heropstarten van de poli’s opstoppingen te voorkomen. En dat is prima gelukt. We hadden daar onder andere de medewerking van artsen voor nodig. Die willen normaliter graag hun patiënten live zien, maar waren er in coronatijd aan gewend geraakt dat dat niet per se hoefde. Thuismonitoring werkt vaak ook prima en is nu meer en meer de standaard aan het worden.”  

 

Fouten maken mag  

Hoe de inrichting van de entree er precies uit moest komen te zien, blijkt een proces van trial and error. “Leren is een proces, fouten maken mag. Geen probleem”, zegt John. “We hadden een ruimte ingericht als mock-up. De veranderingen die we daar hebben aangebracht waren niet willekeurig, maar gebaseerd op de lean-principes. Ze werden ingezet om een efficiëntere en daardoor patiëntgerichtere nieuwe entree te krijgen. Maar ook al hadden we - dachten we - alle hobbels weggepoetst, toch bleken we niet met alles rekening te hebben gehouden. Het gedrag van een mens blijft onvoorspelbaar. Er waren bezoekers die de aanwijzingen niet lazen, die doorliepen zonder de vragen op het scherm te beantwoorden of die hun handen niet ontsmetten. Sommigen deden dat niet omdat er dan alcohol op het leer van hun tas of jas terecht zou kunnen komen. Dat is nu gefinetuned. Dat is ook lean: al doende leren we.” Waar in de eerste fase medewerkers van het ziekenhuis de ‘coronavragen’ aan bezoekers stelden, gebeurt dat nu door zeven ‘screeningszuilen’ in Veldhoven, waarachter nu nog slechts twee medewerkers hoeven plaats te nemen die de bezoekers assisteren en kunnen monitoren.  

 

ShoKo  

Johns TallKing Results collega Carola de Jong richt zich samen met projectleider Esmi van den Tillaart op de coronaproblematiek die in de SEH en de ShoKo (Stichting Huisarts Organisatie Kempen en Omstreken) ontstaat. “Het was iets basaals. De screeningsvragen die bij de SEH aan bezoekers werden gesteld waren andere dan ShoKo-bezoekers te horen gekregen. Bovendien weken die vragen ook nog eens af van de vragen aan de centrale entree. Dat screeningsbeleid hebben we eenduidig gemaakt. Waar je het MMC nu ook binnenkomt, overal krijg je dezelfde twee vragen voorgeschoteld.” In vervolg daarop werd de gebouwindeling van de SEH/ShoKo tegen het licht gehouden. “Dat was op het moment dat we van een crisisorganisatie terug naar een dagelijkse organisatie wilden gaan. Hoe konden we dan binnen de bestaande vierkante meters de indeling van beide afdelingen zo maken dat we zelfs op piekmomenten een inrichting conform de anderhalvemeter-regels zouden hebben.” Er volgt een voorstel voor een nieuwe indeling en een herpositionering van zowel de triagisten als de kantoorruimtes. Na dataverzameling en -analyse blijkt verder dat de uitbreiding van het aantal balieplekken net voldoende is om ervoor te zorgen dat de wachtkamer nooit te vol wordt. Carola: “We hebben wel aangegeven dat mensen die naar de ShoKo komen voortaan geen begeleider meer mee naar binnen kunnen nemen. Bij de SEH en als het om een kind gaat, blijft dat wel mogelijk.”  

 

Bloedafname  

mmc26554Een ander struikelblok blijkt de poli Bloedafname. Op de drukste dagen stappen daar ruim driehonderd ‘ongeplande’ mensen binnen. Het is een situatie die tijdens corona absoluut ongewenst is. “We hadden een wachtkamer voor 25 mensen, waar met toepassing van de anderhalvemeter-maatregelen bijna niks van overbleef. Iets van een stoel of twaalf, dertien. Ook dat hebben we op de schop genomen. We zijn simpelweg gestopt met de vrije inloop. Wie nu bloed wil laten prikken, kan dat alleen nog op afspraak doen. De patiënt krijgt bij aankomst een ticket en kan op een wachtkamerscherm zien in welke prikcabine hij of zij terechtkan.” Die nieuwe aanpak is waterdicht gemaakt door te allen tijde een medewerker beschikbaar te houden voor patiënten die het digitale niet machtig zijn en liever bellen of langskomen om een afspraak te maken. Ruim negentig procent van de patiënten heeft een afspraak op de poli Bloedafname. Dat merken de medewerkers op deze poli ook. Het gevoel van hollen of stilstaan is met de nieuwe aanpak verleden tijd geworden. 

 

Aanmeldzuilen  

MMC-Aanmeldzuilen-915x518John ziet het gebruik van de screeningszuilen en de methode waarbij de patiënt zelf een afspraak kan plannen op pc, laptop, tablet of mobiel op de poli bloedafname als goede opstappen naar de verdere digitalisering van de sector en de voorgenomen introductie van mutatie- en aanmeldzuilen in het gehele ziekenhuis. “Dat wordt eenvoudig”, zegt John. “De patiënt meldt zich aan de ingang en communiceert er met een scherm. Hij kan zelf zijn persoonsgegevens checken en bijwerken, krijgt vervolgens een ticket, gaat naar de afdeling waar hij of zij zich aanmeldt bij de aanmeldzuil en daar wacht totdat hij of zij wordt opgehaald door de specialist. Voordelen daarvan zullen zijn dat de wachtkamers niet meer zo vol zijn en de wachttijden sterk verkort worden.” Er is reeds belangstelling getoond voor de screeningszuilen. “Meerdere ziekenhuizen, o.a. VUMC en Isala hebben contact met Máxima MC gezocht.”  

 

‘Kaizen’  

Bij lean dienen alle processen zo efficiënt mogelijk ingericht te zijn, met minimale verspilling van energie, tijd, ruimte etc. John: “Voor een ziekenhuis betekent dat: minimaal wachten, minimaal lopen, korte opnameduur. Dat doen we met kaizen, het Japanse woord voor ‘continu verbeteren’ middels kleine stapjes. Plan, do, check, act.” Hij benadrukt dat bij het realiseren van de diverse omslagen de focus van slechts één of enkele personen op het resultaat niet voldoende is. “Je moet telkens de juiste mensen aan tafel hebben, daarmee een team vormen én de werkvloer meekrijgen. In het geval van de nieuwe entree was ook de medewerking van de aannemers noodzakelijk. Dat lukte; voor de bouwvak was de verbouwing af. Top.”  

 

Het goede  

Corona bracht veel slechts, maar ook iets goeds. Gekeken naar de noodzakelijke veranderingen binnen het Máxima MC was de besluitvorming sneller, de focus gerichter, de inzet groter en werd het gewenste resultaat eerder bereikt. Toch is John niet helemaal tevreden. De publiciteit rondom de nieuwe inrichting van het entreegebied had in zijn ogen beter gekund. “Ook dat moet je doen, goed doen. Er is in het Máxima MC een prestatie van formaat neergelegd en dat feit bereikt dan te weinig de buitenwacht. Ik vind dat we daarin te bescheiden zijn geweest.”  

 

geel_KF10794-def-scaled

Over Carola de Jong en John Verver

Carola en John hebben beiden passie voor de zorg en vanuit deze passie hebben zij de overtuiging dat de mens binnen de zorg centraal moet staan. Zij richten zich bij verbeteringen en optimalisaties niet alleen op de proceskant maar kijken ook nadrukkelijk naar gedrag van mensen zodat veranderingen ook op de lange termijn geborgd blijven. 

 

 

Terugblik webinar: Met een wendbare behandeldienst naar de toekomst

Heb jij een van onze webinars gemist? Geen zorgen, vaak kun je ze achteraf gewoon terugkijken! Je kunt dan niet langer meedoen aan de chat, of...
30 sep, 2021

Een update van Noah

Noah Mbuyamba gold lang als een zeer talentvolle voetballer. Tot hij zijn been verloor bij een scooterongeluk in Indonesië. Maar Noah blijft...
21 sep, 2021

Hoe je de facilitaire dienst in de zorg naar het volgende niveau tilt

De facilitaire dienst in de zorgsector is in het verleden vaak ondergesneeuwd door andere afdelingen en diensten. Derhalve is het een dienst...
8 sep, 2021

Hoe gaat het nu met Noah

Noah Mbuyamba gold lang als een zeer talentvolle voetballer. Tot hij zijn been verloor bij een scooterongeluk in Indonesië. Maar Noah blijft...
7 sep, 2021

3 nieuwe collega's bij TallKing Results

Wij verwelkomen deze maand maar liefst drie nieuwe collega's bij TallKing Results.
6 sep, 2021

Human talks: wie zijn de mensen van TallKing?

Regelmatig laten we iemand van TallKing Results aan het woord over wat hem of haar bezighoudt, inspireert, energie geeft of enthousiast maakt. Op...
1 sep, 2021

Hoe je in 5 stappen planmatig de facilitaire dienstverlening kunt verbeteren

Als manager weet u waarschijnlijk, wellicht na het uitvoeren van een quick scan van de huidige situatie, welke verbeteringen u door wilt voeren in...
30 aug, 2021

De facilitaire dienst in de zorgsector verbeteren? Zo ga je van start met een verbeterplan!

Het verbeteren van de facilitaire dienst in de zorgsector gaat gepaard met uitdagingen. Het is daarom niet geheel onbelangrijk om goed in kaart te...
26 aug, 2021

Maak kennis met Noah

Noah Mbuyamba gold lang als een zeer talentvolle voetballer. Tot hij zijn been verloor bij een scooterongeluk in Indonesië. Maar Noah blijft...
23 aug, 2021

Projecten met dat beetje extra

Sinds 2014 is TallKing Results actief als consultancy bureau. We zijn gespecialiseerd in de gezondheidzorg en helpen zorgorganisaties de...
19 aug, 2021