Als bestuurder van een ziekenhuis is het geen “business as usual” wanneer je voor de opgave staat om het ziekenhuis te gaan verbouwen of zelfs een geheel nieuw ziekenhuis te bouwen. Sterker nog, hoogstwaarschijnlijk is het een eenmalig, grootschalig project, waar je de komende jaren je handen vol aan hebt en die een prominente plaats inneemt in je agenda. De kennis en expertise binnen de organisatie is daar niet op ingericht dus je gaat op zoek naar deskundigen die je in dit uitdagende project en proces kunnen adviseren.
Het (ver)bouwen van een ziekenhuis: waar ga je van start?
De klassieke weg
Al snel beland je allereerst op de koffie bij een gerenommeerde architect voor een oriënterend gesprek die, zo heb je van collega-bestuurders vernomen, al meerdere ziekenhuizen heeft gebouwd. Uiteraard houd je de aanbestedingsregels in acht en selecteer je uiteindelijk via een aanbestedingsprocedure een architectenbureau dat het best bij je visie en ambities past.
De adviestafel is snel gevuld. Ook de eigen organisatie wordt gemobiliseerd want dit is het moment om met elkaar een toekomstbestendig ziekenhuis te ontwikkelen. Gevuld met nieuwe inzichten, minder vierkante meters (want reductie daarvan is het nieuwe beleid), vaak gepaard met nieuwe werkvormen (Smart Hospital) en ambitieuze samenwerkingsverbanden en -vormen met partners in de keten van de zorg. Met als resultaat: een programma van eisen dat vertaald wordt naar een ontwerp, documenten (lees bestek en tekeningen). De voorbereidingen voor de klassieke aanbesteding zijn gereed. So far so good, althans dat is de verwachting.
Laten we ervan uit gaan dat het resultaat van de aanbesteding, op basis van bestek en tekeningen, past binnen het beschikbare budget. Ook daarin let je scherp (selectiecriterium) op het trackrecord van de (bouwkundig) aannemer en haar eventuele onderaannemers.
Het ontwerpen en bouwen van een complex project als een ziekenhuis is echter een langdurig proces. De voorbereiding (initiatieffase), het opstellen van de uitgangspunten, het definitief ontwerp en uiteindelijk de realisatiefase (bouw) omvat een periode van vele jaren. Met als gevolg dat op het moment dat de stenen gestapeld worden de uitgangspunten deels alweer gewijzigd kunnen zijn. Gaandeweg komen er ook ontwerpfouten aan het licht die niet altijd verwijtbaar zijn, maar simpelweg het gevolg zijn van de complexiteit van het werk. Ook adviseurs zijn niet onfeilbaar. Met als mogelijk gevolg; wijzigingen in het ontwerp, meerwerk, verzoeken tot wijzigingen vanuit de organisatie, planningen die niet gehaald worden en budgetten die onder druk komen te staan en misschien zelfs worden overschreden. En dat alles cumuleert aan het eind van het proces, vlak voor de inhuizing en ingebruikname. Een proces waar je niet zo vrolijk van wordt.
Er zijn echter ook consortia van uitvoerende partijen die behoorlijk wat ervaring hebben met het (ver)bouwen van een ziekenhuis. Echter zij worden gevangen in een klassieke aanbesteding en contracten op basis van bestek en tekeningen die door de adviseurs zijn opgesteld. Feitelijk zijn de aanbestedingen (bottom-line) voornamelijk budget gestuurd; Welke partij schrijft in voor het laagste bedrag?
Door deze traditionele contractvormen ontbreekt de mogelijkheid (flexibiliteit) om samen met de uitvoerende partijen en adviseurs de nieuwe werkelijkheid te bespreken en oplossingen te bedenken voor de bovengenoemde gevolgen. Hoe gaan we daar nu mee om? Want de ingebruikname en inhuizing kan niet langer worden uitgesteld!
De Innovatieve weg
Het kan ook anders, innovatiever, gelijkwaardiger, met contractvormen die wel de ruimte bieden om de kennis en expertise van uitvoerende partijen (vaak een consortium), in een vroegtijdig stadium (gedurende het ontwerpproces) te benutten. Contractvormen die op basis van andere uitgangspunten gebaseerd zijn. Waar het ontwerp en bouw in één hand verenigd zijn en daarmee de risico’s toebedeeld kunnen worden aan de partijen die deze het beste kunnen dragen. Onder de noemer van Publiek Private Samenwerking, ook wel PPS genoemd, is een grote verscheidenheid aan contractvormen te vinden.
Van volledig integrale contracten als Design-Build-Finance-Maintain-Operate (DBFMO) waar zelfs (mede) financiering, onderhoud en exploitatie verplichtingen zijn opgenomen. Tot UAV-GC (Uniforme Administratieve Voorwaarden voor Geïntegreerde Contractvormen) en bouwteam overeenkomsten. Met deze contractvormen wordt winst geboekt ten aanzien van flexibiliteit in het ontwerp- en bouwproces. Ook de faalkosten, vermijdbare kosten, worden voorkomen en vermindert; In de bouw bedragen deze gemiddeld 28% van de aanneemsom en afgezet tegen de winst van 1 a 2% over de aanneemsom is dat een financieel aantrekkelijk rendement. Bovendien is het voorkomen en verminderen van faalkosten goed voor alle partijen, dus ook voor de opdrachtgever.
Laat het duidelijk zijn dat bij geïntegreerde contractvormen ook de opdrachtgever haar verantwoordelijkheden en rol heeft. Het ontwikkelproces vraagt van de organisatie een intensiever traject van voorbereiding. De opdrachtgever laat immers geen bestek en tekeningen opstellen (zoals bij het traditionele model) maar een vraagspecificatie met prestatie-eisen. Duurzaamheid, BREAM gecertificeerd (Building Research Establishment Environmental Assessment Method), energiezuinig zijn eisen die daar zeker ook in thuis horen. Het is een intensief proces dat door gebruikers geformuleerd en opgebouwd moet worden. Software programma’s als Briefbuilder (online toepassing voor de kwaliteitsbeheersing bij bouwprojecten door alle eisen integraal vast te leggen) kunnen daarin ondersteunen en is bovendien te koppelen aan BIM (Building Information Modeling). Deze softwareprogramma’s zijn ook van meerwaarde in een latere fase. Bij de inhuizing en ingebruikname worden zij ingezet als controle middel of de ruimten conform afspraak zijn ingericht en ook of alles gereed is voor de ingebruikname (de readyness check!).
De vraagspecificatie en prestatie-eisen die zijn opgesteld worden vervolgens door het consortium vertaald naar een ontwerp. De adviseurs van de opdrachtgever (ziekenhuis) hebben daarbij een toetsende rol in plaats van de klassieke ontwerpende rol. Zij blijven dus belangrijk om de kwaliteit en volledigheid van de ontwerpen te waarborgen.
Ook moet aan de voorkant geïnvesteerd worden in juridische begeleiding. Vaak is dan de reactie dat dergelijke investeringen door de organisatie en extra (juridische) kosten niet voorzien zijn en dat de aanbesteding een zo laag mogelijke inschrijving moet opleveren. Op zich begrijpelijk maar dit is is ook een potentiële “pennywise and poundfoolish” benadering. Want veel traditionele aanbestedingen (zoals eerder al genoemd) van complexe projecten als ziekenhuizen worden geconfronteerd met problemen (faalkosten) tijdens de uitvoering, draaien uit op juridische gevechten die uiteindelijk een veelvoud aan kosten met zich meebrengen.
Innovatieve en geïntegreerde contractvormen waarbij ook het onderhoud (Maintain) en exploitatie (Operate) zijn opgenomen bieden de opdrachtgever ook nog eens de zekerheid dat al gedurende het ontwerpproces, dus voor oplevering, de kosten daarvan bekend zijn. Want tijdens het ontwerp- en bouwproces zal het consortium de afweging maken om misschien wat meer te investeren (voor eigen risico) in kwaliteit van materialen, technische installaties, afwerking van wanden en vloeren (lagere schoonmaakkosten) waardoor de levensduur wordt verlengd en onderhoudskosten (TCO) lager zijn.
Uiteraard verloopt het aanbesteden van innovatieve en geïntegreerde contracten binnen de wettelijke kaders. Worden de ontwerpfase benoemd (inclusief begrotingen) en worden afspraken vastgelegd met betrekking tot op welke momenten in het ontwerpproces wijzigingen kunnen worden doorgevoerd. Doel is een goed werkbaar concept zonder dat wijzigingen en afwijkingen direct leiden tot meerkosten en juridische strijd.
Kortom, waarom zou u niet eens overwegen om te kiezen voor een ander, meer innovatief proces om vanaf het aanbestedingsproces met een intensieve samenwerking te komen tot een succesvol proces van inhuizing en ingebruikname!
