Nieuwbouw of grootschalige verbouwingen van een ziekenhuis of een zorginstelling zijn veel meer dan alleen het realiseren van een bouwkundige prestatie. Ze gaan altijd gepaard met verandering van gebruik en aanpassing van processen aan de nieuwste inzichten en behoeften. Grip op de verandering die een bouwproject voor de organisatie meebrengt door een programma is randvoorwaardelijk voor een veilige overgang naar de nieuwbouw.
Programmamanagement Inrichting en Ingebruikname (I&I) is gericht op een veilige en succesvolle ingebruikname van vastgoed waarin complexe zorgprocessen worden gehuisvest. Voor structuur en invulling van het I&I programma onderscheiden we voor de inzet de volgende 5 fases:
Lees ook: Hoe je de processen kunt verbeteren tijdens de nieuwbouw van een ziekenhuis of zorginstelling
Fase 0: Plan/ontwerpfase
In deze fase wordt het bouwprogramma voorbereid. Behalve gebruikers overleggen en ontwerp-sessies, is het programma Inrichting en Ingebruikname al opgestart om de verschillen tussen de huidige processen en organisatie als gevolg van de nieuwbouw te identificeren. Dit vormt de basis voor een deelprogramma wat het nieuwe werken in het gebouw voorbereidt. Ook de financiële begroting voor het inrichtingsprogramma en de verhuisactiviteiten wordt in deze fase naar een werkbaar niveau gebracht. Het programma wordt in deze fase opgestart.
Fase 1: Bouwfase
In deze fase vindt de bouw van het complex door de bouwcombinatie plaats. Aansturing en activiteiten van het programma richten zich op de levering tijdens de bouwfase en de voorbereidingen/inkoop van inventaris voor de inhuisfase (fase 2).
Fase 2: Inhuisfase
Doel van deze fase is het gebruiksklaar maken van de nieuwbouw. Niet alleen de levering en inrichting van het pand vindt in deze fase plaats, maar ook het faciliteren van training en instructie en de inventarisatie van vroegtijdige huisvesting van afdelingen die belangrijk zijn voor de opening van de zorg wordt in deze fase uitgewerkt. Deze fase wordt afgerond met een ‘readyness controle’ waarin alle processen en spullen die belangrijk zijn om de bedrijfsvoering na verhuizing mogelijk te maken, worden gecontroleerd. Deze fase mond uit in een finaal besluit (Go-NoGo) over de verhuizing van de afdelingen naar de nieuwbouw.
Fase 3: Verhuisfase
Doel van deze fase is het gecontroleerd in gebruik nemen van de nieuwbouw. Volgens een gedetailleerd verhuisplan worden afdelingen, patiënten en medewerkers met minimale onderbreking van de bedrijfsvoering overgebracht naar de nieuwbouwlocatie. Een dagelijkse centrale regie op dit hele proces is cruciaal om de veiligheid van de zorg te kunnen blijven garanderen. Samenwerking tussen bedrijfsvoerende managers maar ook specialisten is in deze fase belangrijk. Deze fase wordt afgerond met een ‘running controle’ waarin alle bedrijfsprocessen gestart zijn en lopen vanuit de definitieve huisvesting.
Fase 4: Nazorgfase
Nadat de nieuwbouw in gebruik genomen wordt, worden de oudbouw locaties volgens opgave overgedragen. Een continue monitoring van de bedrijfsvoering processen middels een dagstart en standups voor de eerste paar weken na de verhuizing geeft grip en controle op de maatregelen en interventies die nodig zijn om de bedrijfsvoering te laten lopen.
De sleutel tot succes van het programma
Bij het inhuizen van een ziekenhuis na een renovatie of verbouwing is de sleutel tot succes een tijdige en zorgvuldige start van het inhuisprogramma. Al reeds in de planfase voor de (ver)bouw hoort de inrichting een belangrijk thema te zijn. In het ontwerp wordt niet alleen functioneel met gebruikers gesproken, maar ook de inrichting en uitrusting van de ruimtes is vanaf het ontwerp bepalend. Juist in de ontwerpfase wordt de basis gelegd voor de scope en budgetten voor de inrichting. Voldoende aandacht in de ontwerpfase voor de inrichting is een belangrijke basis voor het succesvolle verloop van het programma.
Daarnaast is aandacht voor de veranderkundige kant belangrijk. Denk hierbij aan processen, organisatie en mensen. Dit vergt een goed geoliede programmastructuur met heldere communicatielijnen en besluitvormingsstructuur. Hiervoor is het noodzakelijk te investeren in een goede samenwerking tussen de lijn- en projectorganisatie met daarbij een goede vertegenwoordiging van de toekomstige gebruikers.
In het programma draait het om één of meerdere, vaak complexe doelstellingen, die behaald dienen te worden. Hierbij is een programmamanager nodig: iemand die ervoor zorgt dat alle (deel) projecten samen leiden tot het behalen van de centrale, overall doelstelling het operationeel en restpuntvrij opleveren van de vernieuwde ziekenhuis omgeving. In deze functie begeleidt de programmamanager als vertegenwoordiger van de zorgorganisatie de transitie van de organisatie en inrichting naar de nieuwbouw.
Hoewel het inrichten en ingebruik nemen van een ziekenhuis een project is waarvoor inhoudelijke kennis onontbeerlijk is, wordt het programmamanagement volgens de basisprincipes van programmamanagement opgezet. Kenmerkend voor het programma zijn het zeer grote aantal deelprojecten, uiteenlopend qua complexiteit en diversiteit. Er wordt overleg gevoerd en aansluiting gezocht bij het bestaande bouwproject (architect, bouwbedrijf en onderaannemers), de gebruikersorganisaties (ziekenhuis, maatschappen, enz) en leveranciers. Beslissingen die tijdens de bouw worden genomen hebben praktisch altijd gevolgen voor de inrichting en daarmee voor gebruikers en leveranciers. Dit alles moet dan ook binnen de bestaande tijdsplanning en budgetten passen.
Zo kan een kleine aanpassing in maatvoering, van bijvoorbeeld deuren grote implicaties hebben op de toekomstige plaatsing van grotere objecten (bijvoorbeeld een bedden-wasinstallatie), waardoor bij een niet optimale communicatie van deze aanpassingen er zeer grote gevolgen kunnen optreden qua budget en tijdsplanning.
Een typisch I&I programma wordt geleid door een programmamanager met een ruime ervaring in het aansturen van soortgelijke programma’s, ondersteund door een aantal projectmanagers met een gedegen kennis van de verschillende kennisgebieden. Deze kennis ligt op het op snijvlak medisch/bouw/proces. Er wordt bijvoorbeeld niet altijd stilgestaan dat bij het betrekken van een nieuw gebouw, ook werkprocessen worden veranderd. Bij het aanschaffen van nieuwe apparatuur moeten er bijvoorbeeld ook vaak aanpassingen worden gedaan in het EPD zoals Epic, Hix of Nexus. En een aanpassing van een EPD wordt ook altijd gevolgd door een testfase waarbij de aangepaste software uitvoerig getest wordt zodat patiënten veiligheid gewaarborgd blijft. Het niet op tijd onderkennen van dit soort ‘exoten’ zorgt potentieel voor een aanzienlijke tijds- en kostenoverschrijding.
Idealiter wordt de projectorganisatie bemenst met projectmedewerkers van de eigen organisatie. In de praktijk blijkt dit echter op grote problemen te stuiten; naast kennis is er ook een grote investering qua tijd nodig om alle projecten goed op elkaar te laten aansluiten. Resources moeten vrij gemaakt kunnen worden. Vaak ontbreken beide! Binnen TallKing Results werken wij met specialisten die bij meerdere I&I projecten en bij verschillende opdrachtgevers een bepaalde specialistische ondersteuning leveren, als programmamanager, projectleider of specialist. Zo ondersteunen we op logistiek gebied (patiëntenverhuizing), aansturing EPIC-team (projectmanagement en testen), ondersteunen we zorgafdelingen in de transitie naar een nieuwe werkwijze in de nieuwbouw en dragen we zorg voor de complete verhuisorganisatie en nazorgfase.
